Объектные продажи в строительстве

Объектные продажи – это разновидность сложных продаж , которая характерна для строительного рынка, где самое главная особенность этого типа продаж заключается в том, что уже заранее понятна структура и участники сделки.

Объектные продажи связаны со строительством, поставкой и монтажом оборудования на конкретный объект или его создание его под ключ.

Часто объектные, проектные и сложные  продажи рассматривают как синонимы, но это не корректно, так как инструменты продаж, инструменты управления между ними различаются, а точнее имеют различия.

Особенность объектных продаж как разновидности сложных продаж проявляется в следующем.

• Использование карты сделки.
• Использование чек лист для каждого участника сделки.
• Необходимость выделять и различать две стадии сделки, которые влияют на использование плана сделки
• Изменение целевых задач для функции маркетинга.

Специфика объектных продаж в том, что участники сделки (структура сделки) понятны заранее, в это и заключается основная сложность управления этим типом продаж.

• инвестор,
• заказчик,
• генподрядчик,
• проектная организация,
• субподрядчик

1. Карта сделки.

Если повести аналогию, где «простые продажи» — это шашки, а «объектные продажи» — это шахматы, то «объектные продажи» — это шахматная партия одновременно на трёх как минимум шахматных досках.

Использование «Методики проектных продаж» для объектных продаж эффективно, так как позволяет систематизировать и алгоритмизировать этот процесс с помощью специализированных инструментов или технологий продаж, например, карта сделки, а не клиента.

Традиционно «карта клиента» это контактные данные отдельного участника сделки, а «карта сделки» это контактные данные всех «возможных и реальных» участников сделки, которые заполняются по определённому шаблону.

2. Чек лист для каждого участника сделки.

Цель карты сделки – возможность лоббирования своей сделки по внутри неё по всем каналам через всех возможных участников сделки и зависит от специфики товарной группы или спецификации компании продавца.

Уровень требований к детализации информации, которая должна собираться по каждому частнику и по сделке в целом задаётся с помощью чек листов и контролируется руководителем. Он задаётся заранее, а не определяется индивидуально менеджером самостоятельно.

3. Специфика использования методики плана сделки для объектных продаж.

Методика план сделки для сложных продаж заключается в том, что составляется план или цепочка целевых задач последовательных, связанных между собой, направленных на развитие динамики сделки.

Для объектных продаж нужно учесть, что  сделка проходит две стадии, которые приводят к необходимости выделять «целевые задачи»  в зависимости от каждой стадии.

Первый этап (сделка*) – это оценка и сбор первичной информации и её оценка, где есть перечень конкретных задач, которые должны быть решены в ходе этого этапа.

• Сбор первичной информации по всем участникам сделки.
• Для каждого участника сделки важно определение их возможной роли и их оценки и выбора поставщика.
• Кто и кого из конкурентов каждый участники рассматривает как альтернативу нашей компании и на основании каких критериев (цена это только один из них).
• Насколько у нас уже есть\готовы сравнительные\конкурентные листы по каждому из конкурентов?
• Для каждого участника сделки есть карта или список участников в компании, которые могут быть задействованы и могут оказать влияние на решение о выборе поставщика?
• Кого и как мы планируем использовать для усиления своих позиций в данной сделке?
• Что нам нужно сделать, какую получить или предоставить дополнительно информацию по сделке, которая повлияет на усиление наших позиций в сделке и как мы это можем обеспечить?

Второй этап (сделка**) – это окончательное решение клиента о выборе поставщика и заключение договора на поставку. У этого этапа два варианта завершения:

а) мы заключили контракт, (да).

б) мы не заключили контракт (нет).

В обоих случаях после неуспешного завершения сделки нужен детальный анализ причин провала сделки, для того чтобы избежать их повторения.  (Отдельная целевая задача для маркетинга).

План сделки на первом и втором этапах различается по целевым задачам для каждого этапа.

Например, для второго этапа перечень целевых задач, может выглядеть следующим образом.

• Кого рассматривают как поставщика кроме нас?
• Есть ли смысл тратить время на работу по этой сделке?
• Как мы можем доказать или обосновать свои преимущества?
• По какой причине мы проиграли или выиграли эту конкретную сделку, как мы это можем использовать в дальнейшем для работы по другим сделкам?
• Почему мы не смогли обосновать свои конкурентные преимущества?

Но это только один из возможных вариантов перечня целевых задач, он может создаваться в компании самостоятельно.

4. Изменение целевых задач для функции маркетинга при объектных продажах.

4.1. Формирование или создание конкурентных преимуществ.

Это очевидная задача, НО специфика в том, что во всех переговорах,  менеджер сталкивается с тем, что компанию всегда сравнивают с другими… мы лучше, мы давно на рынке и т.п. не являются аргументом. Более того нужно быть готовым к тому, что бы ответить на вопрос, не только почему мы «лучше», но и «доказать» почему. При этом доказательство должно быть рациональным.

Позиционирование компании означает, что понятно с какими компаниями она должна себя сравнивать изначально, а не со всеми подряд. Конкуренция по цене изначально не эффективна, так как всегда касается рентабельности и всегда найдётся тот, кто предложит «более выгодные условия» для клиента.

На любом рынке «одинаковых» продуктов на промышленном рынке всегда можно найти различия или дифференциаторы, но при помощи использования специальных методик, которые были разработаны специально для сложных продаж. При этом нужно учесть, что это не быстро или просто, они не лежат на поверхности.

Традиционный подход к определению своих конкурентных преимуществ, который делается в рамках «традиционного» маркетинга для сложных продаж не эффективен.

4.2. Анализ конкурентов.

Цель этой задачи носит совершенно конкретный, прикладной характер. Она нужна для использования в переговорах для отстройки от конкурентов, если у компании качественный продукт, то как она это может обосновать в глазах клиента, который не является техническим экспертом данном товаре. Эта не задача отдела продаж, он самостоятельно с ней справиться не может. «Любая импровизация готовится заранее».

Маркетологи не понимают цели и смысла решения этой задачи, , хотя по факту это наиболее близко к теме конкурентной разведке. В подобных ситуациях рекомендуется  использовать чек лист проверки информации по анализу конкретного конкурента. При этом сравнения идут по каждому элементу, карты\матрицы потребностей 3, 4 порядка по сравнению с конкурентом клиента, где мы лучше\где мы хуже\где мы одинаковы. Анализ конкурентов бессмысленно проводить, если не понятны конкурентные преимущества.

*Карты\матрицы потребностей 3, 4 порядка – специальная методика, разработанная для сложных продаж

4.3. Анализ проигранных сделок.

Какие вопросы представляют интерес в рамках данного анализа:

• Где были наши слабые места в этой сделке, были ли шансы их избежать?
• Что надо сделать, что бы их избежать?
• Какие выводы можно сделать из анализа сделки?
• Какую информацию можно использовать для анализа конкурентов в последствии?

А эти вопросы имеют отношение к использованию карты сделки.

• Нужна была дополнительная информация по сделке?
• Если да, то каким образом это можно было сделать?
• Достаточно ли было информации по каждому из участников?
• Какой не хватило, почему, что надо было сделать?
• Критерии выбора принятия решения в разрезе каждого из участников сделки?
• Как мы могли усилить свои позиции в сделке?
• Что для этого нужно было сделать?
• Какие выводы можно сделать из анализа сделки?
• Какую информацию можно использовать для анализа конкурентов в последствии?
• Почему мы не смогли обосновать свои конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами?

По итогу результат анализа каждой проигранной сделке должно делаться резюме с анализом. При накоплении информации, её анализе «автоматически» появляется шаблон «успешной сделки» с набором «готовых ошибок», которые надо избегать. Это модификация методики «типовые проект». Фактически это «шаблон», который включает целевые задачи, чек листы как по отдельному участнику, так  и в целом по сделке. Но он возникает только на основании систематизации эмпирического опыта накопленного в ходе сделок.

Специфика управления продажами при использовании методики проектных продаж заключается в том, что между инструментами управления, контроля и внутренним обучением сложно провести разницу.

[1] Цена это далеко не всегда ключевой критерий, а критерий качества важен не для всех участников в сделке.