Что пользы в том, что ты многое знал, раз ты не умел применять твои знания к твоим нуждам.
Что пользы в том, что ты многое знал, раз ты не умел применять твои знания к твоим нуждам.
Подбор и оценка менеджеров проектных продаж.
Задача подбора и оценки персонала традиционно относится к зоне ответственности службы персонала, но эта проблема имеет непосредственное отношение к коммерческой службе.
Часто от руководителей отделов проектных продаж мы слышим, что менеджеров для проектных продаж сложно найти, а те кого находит служба персонала их практически не устраивают. Вплоть до того, что только в конце испытательного срока выясняется, что претенденты не понимают, что такое проектные продажи.
Эта проблема имеет две основные причины с нашей точки зрения.
Первая проблема — алгоритмы работы, которые используются в отделе проектных продаж, либо они «готовые», т.е. как то описаны и формализованы, либо это их нет.
Когда их нет, нужно учесть, что уровень квалификации персонала различный. А поиск готового менеджера со своей клиентской базой или его «покупка», исходя из нашего опыта не даёт никакого эффекта, кроме надежд, которые со временем рассеиваются.
Когда мы говорим о проектных продажах, а менеджеры в отделе продаж работают «самостоятельно» и нет единых правил их текущей работы, то … результат прогнозируем.
Вторая проблема — это выбор и оценка претендента. Чем руководствуются HR специалисты — это их забота (работа) и этого аспекта мы касаться не будем.
Исходя из нашего опыта целесообразно оценивать наличие только трёх признаков, которые характерны для успешных менеджеров проектных продаж.
При этом мы специально выделяет только базовые навыки, нужно сразу оценивать, так как они наиболее существенно влияют на эффективность работы проектных менеджеров. При этом наиболее эффективный способ оценки — это кейсовый метод.
При этом обратите внимание, что они будут существенно отличаться от тех требований к квалификации, которые будут сформулированы службой персонала.
При подборе персонала мы рекомендуем использовать методику группового собеседования, которое разбивается на несколько этапов.
Каждый этап позволяет отсеивать часть кандидатов при переходе на следующий этап. По внутренней логики это похоже на «воронку продаж», где на выходе появляется кандидат на испытательный срок.
Оценку действующего персонал лучше делать с помощью аттестации не менее 2 раза в год, а лучше раз в квартал, при этом инициатором этой процедуры является руководитель коммерческой службы, а не служба персонала. При этом предметом аттестации является знание клиента и технологий продаж, которые используются в компании.
